Dans l’univers des projets carbone, on parle beaucoup de modèles financiers, de MRV, de méthodologies, de permanence. On parle moins de ce qui, pourtant, fait ou défait un projet avant même qu’un arbre ne dépasse un mètre : la manière dont les communautés le perçoivent, l’acceptent, ou le tolèrent. L’acceptabilité sociale ne se lit pas dans un rapport ; elle se lit dans les gestes du quotidien : un agriculteur qui n’arrose pas les plants, un chef qui ne vient plus aux réunions, une pépinière communautaire qu’on retrouve fermée, des enfants qui coupent des jeunes plants « pour jouer ».
Pour comprendre ce qui rend un projet durable, il faut regarder ce qui se passe réellement dans les villages où il s’implante.

L’acceptabilité sociale, c’est d’abord une affaire de territoire et de mémoire

Dans beaucoup de zones rurales, le foncier n’est jamais neutre. Au Bénin, un projet agroforestier a échoué simplement parce que les parcelles « libérées » par l’État étaient en fait des terres historiquement utilisées par les éleveurs peuls pour la transhumance saisonnière. L’équipe du projet, pourtant sérieuse et bien financée, n’avait consulté que les autorités administratives. Elles avaient donné leur accord parce que, pour elles, ces terres étaient « vacantes ».
Les Peuls, eux, ne venaient pas aux réunions de village, car ils vivent en périphérie et ne se considèrent pas comme membres du village. Résultat : les jeunes plants d’anacardiers ont été systématiquement broutés « par accident », année après année, jusqu’à l’abandon du projet.

À l’inverse, au Ghana, un projet de restauration a réussi précisément parce qu’il avait compris cette notion de mémoire foncière. Plutôt que de planter directement, l’équipe a commencé par cartographier les usages coutumiers, les zones communautaires, les sites sacrés, les lieux d’eau, les chemins pastoraux. Cette cartographie n’était pas un exercice technique : c’était un prétexte pour passer du temps sur le terrain, comprendre les sensibilités, identifier les acteurs invisibles. Le projet a finalement modifié son périmètre initial pour préserver un ancien cimetière clanique dont personne, initialement, ne parlait.
Ce simple ajustement a déclenché un soutien massif de la communauté.

Les erreurs courantes existent vraiment — et elles ont toujours un visage

L’erreur la plus typique est celle de l’accord de façade.
Au Nigéria, un projet de mangroves a obtenu le soutien officiel du chef traditionnel. En apparence, tout était en règle. Mais ce chef avait été nommé récemment par l’administration, après un conflit communautaire. Les anciens et les pêcheurs ne le reconnaissaient pas. Quand l’équipe du projet a organisé une réunion publique, la moitié du village n’est pas venue. On a interprété cela comme du « désintérêt ».
Quelques mois plus tard, les jeunes plants de mangroves ont commencé à disparaître.
Pas par vandalisme, mais parce que les pêcheurs estimaient qu’on n’avait pas respecté leur légitimité. Ils voulaient être consultés par leurs propres représentants, pas par « un chef de bureau ».

Au Mozambique, c’est une promesse mal formulée qui a ruiné un projet pourtant techniquement solide. Lors d’une réunion initiale, un technicien local avait expliqué que « le carbone pourrait rapporter beaucoup d’argent ». La phrase était vague, mais elle a suffi à créer une attente : les villageois pensaient que les bénéfices seraient immédiats.
Deux ans plus tard, aucune certification n’était finalisée — ce qui est normal —, mais pour eux, cela signifiait que « le projet ne respectait pas sa parole ». La confiance s’est effondrée en quelques semaines. Un malentendu initial a généré un conflit qui a mis fin à la collaboration.

À l’inverse, au Kenya, un projet d’agroforesterie a parfaitement géré cette question de promesse. Dès le début, l’équipe a expliqué trois fois de suite, devant trois groupes différents (anciens, femmes, jeunes), que les revenus carbone prendraient du temps, qu’ils pourraient varier, et que rien n’était garanti.
Cette honnêteté, loin de décourager, a créé une crédibilité immédiate. Quand les premières années n’ont pas généré de revenus, personne n’a parlé de « trahison ». La confiance reposait sur la transparence, pas sur l’espérance.

Ce que font les projets qui réussissent — et que les autres passent sous silence

Dans les projets qui tiennent, on observe toujours la même chose : une présence physique, régulière, presque obstinée, sur le terrain. À Madagascar, une ONG qui travaille sur la restauration de forêts sèches a fait un choix rare : installer deux médiateurs communautaires dans chacun des villages concernés, recrutés localement, mais formés par l’équipe centrale.
Leur rôle n’était pas de « sensibiliser », mais d’écouter et de rapporter les signaux faibles : une rumeur, un mécontentement, un changement dans les alliances familiales, une tension liée à la répartition des temps de travail.
Quand un groupe de jeunes estimait que les travaux de pépinière profitaient surtout aux anciens, le médiateur le signalait rapidement. L’équipe ajustait les plannings, réaffectait des tâches, expliquait les raisons.
C’est ce type de micro-régulation qui donne une stabilité à long terme.

Au Sénégal, un projet de régénération naturelle assistée a mis en place une forme de gouvernance locale qui n’était ni « participative » ni « consultative » : elle était opérationnelle. Chaque village avait un comité dont la moitié des membres étaient des femmes, non pour cocher une case, mais parce que ce sont elles qui gèrent les haies, la récolte des feuilles, les zones vivrières. Elles voyaient les problèmes avant tout le monde.
C’est ce comité qui décidait, par consensus, des zones à protéger, des périodes de fermeture saisonnière, et des sanctions en cas d’infraction.
Ce pouvoir réel — et pas symbolique — a donné au projet une longévité exceptionnelle.

L’acceptabilité sociale n’est pas un élément du projet : c’est le projet

Ce que montrent tous ces exemples, c’est que l’acceptabilité sociale n’est jamais un correctif qu’on applique après coup. Elle est un mode de fonctionnement. Elle repose sur la compréhension fine d’un territoire, la gestion des relations, la transparence, et la capacité à faire des choix qui respectent les logiques locales.

Un projet NBS ne s’effondre jamais à cause de la technique.
Il s’effondre quand les communautés cessent d’y croire.

Et à l’inverse, un projet peut traverser une sécheresse, un retard de financement, un changement politique — s’il repose sur une alliance solide avec ceux qui vivent sur la terre. C’est cette alliance, plus que n’importe quel manuel méthodologique, qui fait la durabilité.